Contratar vínculos, no solo personas: el capital relacional en RRHH

Tengo una idea dando vueltas, una idea que nació mirando al mundo de marketing y publicidad. Ahí existe un concepto que me encanta: la dupla creativa. Un redactor y un director de arte que trabajan juntos hace años y que las agencias contratan como una unidad, porque saben que lo que vale no es solo el talento de cada uno, sino lo que pasa entre los dos.

Y ahí me cayó la ficha: cuando contratamos, evaluamos personas de a una, pero el trabajo real casi nunca lo hace una persona sola. Lo hace una persona en relación con otras. Si eso es cierto en cualquier área, en la gestión de Recursos Humanos lo es todavía más. De ahí salió la pregunta que da origen a esta nota: ¿qué parte del valor de un profesional de RRHH vive en sus relaciones de trabajo, y por qué nunca la miramos cuando contratamos?

A ese valor le llamo capital relacional. Lo que comparto en este artículo no es una disciplina establecida... Es un lente que propongo para mirar de otra manera cómo armamos (y cuidamos) nuestros propios equipos de personas.

Qué es el capital relacional (y qué no es)

El capital relacional es el valor que existe en las relaciones de trabajo y que no aparece en ningún currículum. Es la forma en que dos o más personas se entienden, se reparten el trabajo, se cubren los puntos ciegos y resuelven fricciones sin que todo se transforme en un problema.

No es amistad ni buena onda: se puede tener una relación de trabajo muy eficiente con alguien con quien casi no se comparte nada fuera de la tarea. Tampoco es networking, ni la cantidad de contactos que alguien tiene en LinkedIn. Lo que vale es la infraestructura de coordinación y de confianza que se construyó trabajando juntos, con el tiempo y con problemas reales de por medio.

En RRHH ese capital tiene dos caras:

• Hacia adentro del equipo. Cómo se coordinan entre sí quienes trabajan en el área: quién sabe qué, quién resuelve qué, cuánto confían en el criterio del otro.

• Hacia afuera, con la organización. La credibilidad que tiene una business partner con un gerente, la relación que alguien de relaciones laborales construyó con los delegados, la confianza que un equipo deposita en quien lo acompañó en una reestructura.

Por qué en RRHH pesa más que en otras áreas

Buena parte de lo que hace RRHH no se puede ejecutar sin confianza. Una conversación de desvinculación, una negociación salarial, un conflicto entre un líder y su equipo, la implementación de un cambio en un proceso o herramienta, etc. En todos los casos, lo que define el resultado no es solo la técnica, sino quién lo dice, con qué historia previa y con cuánto crédito acumulado.

Por eso dos profesionales con currículums casi idénticos pueden rendir de forma completamente distinta en la misma empresa. Uno llega y tiene que construir todo desde cero. El otro llega con una forma de trabajar ya probada con alguien del equipo, o con una capacidad demostrada para generar confianza rápido con líderes difíciles. Esa diferencia no está en el título ni en los años de experiencia. Está en el capital relacional.

La infraestructura invisible: saber quién sabe qué

Cuando trabajás mucho tiempo con alguien, dejás de saber todo vos y empezás a saber quién sabe qué. Vos te acordás de cómo se resolvió el último conflicto en planta; tu compañera se acuerda de qué prometió el gerente en la reunión anterior; otro del equipo sabe qué delegado conviene llamar primero. Entre todos reconstruyen el cuadro completo mucho más rápido que cualquiera por separado. En la literatura sobre equipos esto se conoce como memoria transactiva, pero cualquiera que haya trabajado en un buen equipo de RRHH lo vivió sin ponerle nombre.

Esa memoria compartida tiene tres ingredientes: cada uno sabe algo distinto, confían en lo que el otro sabe y se organizan sin fricción para usarlo. Ninguno de los tres se puede comprar. Se construyen trabajando juntos, y llevan meses o años.

Por qué no lo evaluamos cuando contratamos

Todos nuestros procesos de selección están diseñados para evaluar individuos. El CV es individual, la entrevista es individual, el assessment es mayoritariamente individual. Incluso las referencias suelen preguntar por la persona sola: "¿cómo trabajaba?", "¿qué fortalezas tenía?". Casi nunca preguntamos con quién trabajaba bien, cómo construía confianza con sus clientes internos o qué pasaba cuando no estaba de acuerdo con un par.

El resultado es una paradoja incómoda: RRHH es el área que más habla de equipos, colaboración y vínculos, y al mismo tiempo es la que menos aplica esa mirada cuando arma su propio equipo. Contratamos componentes y esperamos que la relación aparezca sola.

Cómo se podría contratar capital relacional

No hay una receta, pero sí algunas formas concretas de empezar a tomarlo en serio:

1. Preguntar por los vínculos, no solo por los logros. En la entrevista, pedir ejemplos de relaciones de trabajo que la persona construyó: con un líder que desconfiaba de RRHH, con un equipo en conflicto, con un par con quien tenía diferencias. Cómo lo hizo, cuánto tardó, qué se rompió en el camino.

2. Referencias de pares y clientes internos. No solo del jefe anterior. Las personas con las que trabajaba al lado, o a las que atendía, son las que mejor saben cómo construye relaciones.

3. Un ejercicio con el equipo actual. Hacer que la persona candidata resuelva un caso real junto con alguien del equipo. No para ver si llega a la respuesta correcta, sino cómo se reparte el problema, cómo escucha y cómo maneja el desacuerdo.

4. Contratar relaciones que ya existen. Acá es donde vuelve la dupla creativa. Si dos profesionales de RRHH ya trabajaron juntos y funcionan bien, como una business partner y alguien de people analytics, ¿por qué no considerar contratarlos juntos? No como regla, sino como una opción más para armar o rearmar un área.

Y hay una quinta pata que no es de selección pero completa la idea: el onboarding relacional. Las relaciones con la organización no se pueden contratar; se construyen. Si sabemos que el valor de alguien en RRHH depende de su red de confianza interna, el ingreso debería incluir un plan explícito para construirla: con quién tiene que sentarse, en qué orden, y qué tiene que entender de cada relación antes de intervenir.

Lo que se pierde cuando alguien se va

Si una parte del valor vive en las relaciones, la rotación dentro de RRHH tiene un costo que casi nunca medimos. Cuando se va una business partner, no se va solo una persona con ciertas competencias: se va la confianza que tenía con cinco gerentes, el historial de conversaciones difíciles y el crédito acumulado para la próxima. Quien la reemplace puede ser igual de capaz y aun así tardar un año en volver a ese punto.

Lo mismo pasa con las reestructuras del área. Separar a dos personas que vienen funcionando muy bien juntas puede tener sentido en el organigrama y un costo invisible en la práctica. Por eso me parece que deberíamos empezar a pensar en el traspaso relacional con la misma seriedad con la que pensamos el traspaso de tareas: no alcanza con entregar los archivos, hay que presentar a las personas y transferir el contexto de cada vínculo.

¿Y la IA?

La inteligencia artificial desafía y enriquece este concepto. Parte de lo que hoy resuelve la memoria compartida de un equipo, como recordar quién sabe qué, qué se habló o qué se decidió, la IA ya lo puede cubrir. Eso puede volver menos crítica una porción del capital relacional.

Pero hay otra parte que no veo reemplazable: la confianza para decir "esto no va", la credibilidad frente a un líder en un momento difícil, la capacidad de repartirse un problema ambiguo sin perder tiempo. Mi sospecha es que, en un RRHH cada vez más aumentado por la IA, el capital relacional no pierde valor: se vuelve el diferencial. Cuando la parte técnica se automatiza, lo que queda es justamente lo que pasa entre las personas.

Los riesgos de llevarlo a la práctica sin un marco

La idea de priorizar lo relacional tiene desafíos reales asociados; Algunos de ellos son:

• Amiguismo con otro nombre. En RRHH este riesgo pesa doble, porque somos el área que tiene que garantizar procesos justos. Valorar el capital relacional no puede ser una excusa para contratar "a mi gente". Por eso la evaluación individual no se negocia.

• Quien llega sin red podría quedar en desventaja. Una persona excelente que viene de otro sector o de otro país no tiene relaciones previas para mostrar. Lo que hay que evaluar es su capacidad de construirlas, no las que ya tiene.

• El capital relacional es contextual. Una relación que funciona en una cultura, con un tipo de problema, no necesariamente funciona igual en otra empresa. No es una propiedad fija que viaja intacta.

• Dependencia de personas. Un área cuyo valor está concentrado en dos o tres vínculos clave es frágil. El objetivo es que el capital relacional se distribuya, no que quede atrapado en pocas manos.

Un experimento para empezar

No hace falta rediseñar todo el proceso de selección para probar esta mirada. La próxima vez que tengas que sumar a alguien a tu equipo de RRHH, pensá en estas 3 cosas: una pregunta sobre cómo construyó relaciones de trabajo difíciles, una referencia de un par o de un cliente interno, y un ejercicio breve con alguien del equipo actual. Y si aparece la oportunidad de sumar a dos personas que ya trabajaron bien juntas, no la descartes de entrada.

Las agencias entendieron hace mucho que una buena idea casi nunca sale de una sola cabeza. En RRHH lo decimos todo el tiempo sobre los demás equipos... Tal vez sea hora de aplicarlo también al armar el nuestro.